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修改KPI、心战喊话都没用 想说服员工老板先闭嘴

2019-11-29 09:31商业周刊

「人只能被启发,而不是被说服。」精诚总经理林隆奋领导10年有感,至今每场新进员工...
「人只能被启发,而不是被说服。」精诚总经理林隆奋领导10年有感,至今每场新进员工教育训练,他一定亲自演讲,要让员工了解这是为自己而战。(摄影者.骆裕隆)
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【文●张庭瑜】

精诚总座用这招转型成功系统龙头多赚4成关键

当我们说服另一个人改变时,你是习惯说,还是听?在说跟听之间,你掌握好真正能改变人心的眉角了吗?

台湾最大系统整合商精诚,总经理林隆奋上任以来用了10年,才学会这堂课。

从全家便利商店、星巴克、麦当劳到王品,从便利商店的鲜食便当机、银行的迎宾机器人,到有超过9成的证券业者都在使用的报价系统,都出自精诚信息之手。

在数码转型风潮正盛的年代,协助大家转型的精诚,业绩也水涨船高。精诚去年营收达195亿元,是营收排名第二高聚硕的1.7倍。过去5年,营收、净利都成长超过2成。

客户也在数码转型

只卖单一产品难满足需求

有意思的是,这家帮助人转型的企业,自己也经历了一场转型长征。

1997年,精诚从信息系统整合起家,业务单位各自有负责的产业、擅长卖的产品。例如,负责某银行的业务,只会卖股票报价系统;负责零售业的业务,只需要卖收银系统。

然而,客户的需求却出现变化。比如,过去精诚只有一个事业单位负责卖资安产品,但如今,一间企业平均会花一成IT预算在资安产品,按照过去的销售模式,等于是直接放弃这块市场。

于是,业务必须不只卖自己熟悉的、也要学会去卖别人的产品。

资策会产业分析师朱师右就形容,传统的系统整合商就像「黑手」,只要按照客户开出来的需求,完成各个功能;但现在若想帮企业做数码转型,得更像「家庭医生」,东摸摸、西摸摸之后出诊断报告,最后再告诉你哪里里要改、需要买哪里些系统。

「业务也会怕,这东西我不会卖啊!卖出去客户会不会满意啊?」精诚副总经理萧维钧观察,也有人倾向待在舒适圈,不想出来,「因为假设他是不错的业务,业绩也不错,他又何必呢?」

要让新政策落地,软的、硬的,林隆奋都试过。

改KPI怕反弹

柔性劝说但员工7分钟就忘

例如,调整考核标准、增加「共同策略KPI(关键绩效指标)」。业务想百分百达标,不能只像过去一样,卖原本熟悉的产品就好,里面还得包含公司想主推的产品,就算不是你熟悉的产品,也得试著卖。

举例来说,原本负责卖房的业务,虽只靠卖房就能达到业绩标准,但也只能拿到9成奖金,现在也需要卖车位,才能拿到剩下一成奖金;若卖了不只一个车位,奖金还会翻倍加码。但最后他发现,想推新政策只靠KPI解决不了,原因是为了怕反弹太大,这个比率只敢拉到10%,但也因为占比小,有人选择直接放弃这块。

更重要的是,「人是没有办法因为KPI改变,」林隆奋一语道破。

林隆奋举例,就算硬性规定员工每天早上9点到下午5点进办公室,但他可能坐在计算机前没做事。用「硬」的效果有限,那「软」的呢?

「你写e-mail没有用,叫大家合作、让利,没有人理你啦!」林隆奋苦笑,每次讲完课、骂完人后,员工就忘记了,因为他们不晓得为何而战,「演讲只有7分钟有效。」

林隆奋这才发现,虽然大家都知道组织转型,靠的是沟通再沟通,但重点,不是急著「说服」,而是先「听」。

「高手过招是,你先出招,我知道你的痛点,我才给你回应嘛,不是吗?」他形容。

他怎么听?

导入对话工具、成立讲师团

于是,他闭上嘴巴开始听。他听到,员工跨界合作,最大的痛点在于,大家都从不同的利益角度出发,很难有共识。例如,常有的状况是业务拿到订单,但财务不答应付款条件、法务不同意罚款条件等。

于是,他导入新工具、帮大家快速建立对话平台。例如,透过企业沟通工具Zoom、Slack开线上会议,直接讨论问题症结点,并搭配视觉化商业分析软件Tableau,有争议时,立刻打开图表,以图示出做每件事的机会成本等。

当业务坦白,根本不知道怎么卖别人的产品时,他就帮大家搬砖头。

5年前,精诚成立讲师团,从几百人当中选出100位跨部门的高阶主管和高潜力人才,组成每组5人的跨部门小组,帮助业务卖他们不熟悉的产品。

但这群讲师初始也会抗拒,他先倾听真正的原因为何。原来,因为这是跨部门合作,顾问怕老板不知道他们来做这件事,不理解他们的贡献。所以林隆奋找来这些事业单位主管列席,让老板先知道派讲师团的意义。

他也听到,这群讲师怕出去助攻后,失败会丢脸,所以他找人专门在内部说故事。每次有人出团后,不论成败,他都会请同仁大讲,「这团出去,传递我们公司的价值,值得鼓励。虽然没有成功,我们也是把它的价值放大出来,给所有人听。」

业务怎么听?

先跟客户谈长期经营战略

一次、两次,次数多了,「正向力量出来后,我文化就出来了。」林隆奋说。在这些讲师团助攻下,现在,已有业务可以一人卖到多达40种产品。

这些讲师团到客户端,因为各有专业,「我们不谈业务,而是谈长期的发展战略,我们去,就是给他5个成长方案,告诉(他)这五项改完之后,业绩会增加多少?会员增加多少?」林隆奋说。

每名大客户平均在精诚的预算因此增加,甚至有的还翻倍。

「更好的不是金额,而是客户把他未来的经营规画策略告诉我们,」林隆奋说。

有家电业顾客原本只想跟精诚买ERP系统,但精诚不跟客户谈ERP,而是ERP如何和电商、数据整合,才有办法转型成O2O的电商。

对讲师团成员来说,从刚开始感觉是被推出去,到后来也有所收获,因为他们得以直接面向客户,更知道产品盲点在哪里,可以优化产品设计。「这对我们有发展成长压力的人,是很大的诱因。」萧维钧说。

内部先愿意合作了,这几年,精诚开始积极展开外围购并,光是过去3年,就至少投资7间公司,从金融起家的精诚,才得以把领土延伸到各行各业。现在,其它同业,如敦阳、聚硕、中菲,每家都有自己深耕的产业领域。

但他的挑战是,精诚想打破部门藩篱、鼓励业务卖别人产品的做法,并不简单,「的确公司整合是好的方向,只是非常不容易。」一名信息服务商副总经理说。

20年前,精诚靠垂直整合,把毛利冲高,如今,他们想靠内部跨界、生态整合再走下去。「客户的生态圈在扩大,你不可能依靠一个垂直或一个水平(存活),它是一直在重新的跨业。」

这是林隆奋平均花6成时间,在内部沟通的原因:他得让大家习惯互助,才得以不断变形。

闭上嘴巴,聆听对方的痛点,是门智能。当看到改变后,又不吝于张开嘴巴,大声赞美,则是另一门修行。但是好的转型,就是在这听、说的拿捏智能中,逐步展开。

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※本文由商业周刊授权刊载,未经同意禁止转载。精彩全文,详见《商业周刊》1672期。

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